在现代市场生态环境中 ，“原子式”企业的生存越来越困难 ，“网络型”企业大行其道 。一是企业的分支机构分布在世界各地 ，在物理空间上构成了网络型存在 ；二是企业的经营业务或经营范围涉及到产品生产的不同环节 ，在产业空间上形成网络布局 ；三是企业运作的边界远远超出了其自身物理及业务边界之外 ，延伸至长期合约所能影响的末端 。随之 ，企业的竞争模式也由“原子式”企业的“千里走单骑”竞争模式演变为“网络型”企业的“百团大战”竞争模式 ，世界市场正在上演着一场场“大纵深立体化”竞争 ，亦即全产业链竞争 ，而全产业链竞争需要互联网思维 。本文拟就全产业链竞争的基本模式进行初步探讨 。

一 、全产业链竞争成为企业制胜的基本模式

所谓全产业链竞争 ，就是通过整合全产业链的力量 ，同对手开展竞争 。全产业链竞争成为现代企业制胜的基本模式。

日本 、韩国企业通过综合商社模式参与世界市场竞争 ，取得了很大的成功 。所谓综合商社 ，就是超大型企业联合体 。其特点 ，一是业务范围十分广泛 ，“除了毒品 、武器弹药之外 ，什么行业都做” ，不过也有重点 ，如能源 、大宗原材料等 。其二是通过控股 、参股及合约等多种形式构建网络 。如三井物产拥有子公司1100多家 ，在日本国内拥有34个机构 ，在全球93个国家和地区设有89个事务所 。三井物产并非一个法律实体 ，也不再依靠自然人的血缘关系界定家族成员 ，而是以企业法人之间的资本关系形成新型的命运共同体 。三是协调运作 ，多渠道多交点布局 。三井物产的行动逻辑是众多子公司及关联企业组成全球交易网络和信息情报网络 ，以金融资本 、商业资本和产业资本结合的高效形式渗透到产业的上下游链条中 ，为整个财团创造高额的交易利润 ，并掌握商业机会的制高点 。

欧美企业多采用专业化 、控制产业链核心环节模式 。在这种模式中 ，龙头企业一般只控制产业链的最重要环节 ，对其他环节不进行股权控制 ，而是以其影响力 ，通过长期合约的形式进行连接 、协调行动或策动 ，形成以龙头企业为主导的产业链各环节企业的联合行动，从而提升龙头企业的竞争力 。如苹果公司通过不断强化创新 ，牢牢掌握智能手机集成设计环节 ，将组装 、配件生产及销售等环节委托给其他企业 。2012年苹果公司首次公布了156家供应商名单 ，这些供应商在全球范围内为其提供原材料 、制造和组装服务 ，占到苹果采购总额的97% 。

在产业经营方面 ，李嘉诚有独到的眼光 。他将整个市场看作一个大的产业链 ，根据市场经济的周期波动进行产业投资 。在市场处于低潮时 ，选择下一个经济周期较有发展潜力的产业 ，进行深度布局 ；在新的经济周期性复苏的不断推动下 ，实现发展和价值增值 ；而当市场处于高潮时 ，就伺机退出 ，“不赚最后一个铜板” 。上世纪60年代中期 ，香港房地产经历一场狂炒后一落千丈 ，人们纷纷撤退 。但李嘉诚独具慧眼 ，认为土地价格将会有再度回升的一天 ，决定实行“人弃我要”的策略 ，低价大量收购地皮和旧楼 ，兴建工厂大厦 ，全部用来出租 。不出3年 ，果然风暴平息 ，大批当年离港的商家纷纷回流 ，房产价格随即急涨 。2003年 ，当欧洲企业因3G时代迟迟未到而无法承受巨额亏损时 ，李嘉诚接手了这一行业 ，开始布局 ，2007年苹果推出3G手机 ，而李嘉诚早已为3G业务运营所需的基础通讯设施进行了全面构建 。联想控股董事长柳传志十分欣赏李嘉诚的产业布局模式 ，亦模仿这一模式进行运作 。

二 、当前产业链竞争的新动向

日本综合商社开始走向合并与专业化道路 ，但其综合商社的模式仍未有根本性的改变 。在产业布局方面 ，除继续保持深入布局能源 、原材料等关键自然资源这一传统之外 ，开始涉足高科技研发工作 ，相继涉足纳米技术 、生物技术 、新能源 、环保 、IT领域新技术的研发 ，控制产业链的科技制高点 。

欧美企业继续坚持专业化和控制产业链核心环节的战略 ，在信息通信等高科技产业领域深入耕耘 ，引领人类社会智能化发展的潮流 。2013年以来 ，苹果巨资兼并了20多家高科技企业 ，加快推出智能可穿戴设备 ，预计2014年苹果公司iphoness 6 、iwatch 、itv等重磅产品即将登场 。IBM是世界著名的电脑设备制造商 ，上世纪90年代转向软件技术咨询 ，2009年提出“智慧的地球”战略 ，向全球化智慧企业转型 。2004年 ，IBM出售PC业务 ，目前正计划出售芯片业务 ，打造云计算中心 ，全力向大数据及智能服务转型 ，占领产业链制高点 。

李嘉诚继续下全球产业链布局这一盘大棋 ，2010年以来逐步从国内地产 、零售等行业中退出 ，大举进军欧洲燃气 、电力 、水务等基础设施行业 ，提前布局 ，坐收欧洲经济复苏的红利 。此外 ，李嘉诚还大规模进行高科技领域的投资 ，旗下维港投资近年来共投资57个项目 ，其中涉及对Skype 、Facebook 、spotify 、waze 、sin 、deepmind等 ，眼光精准 。该类投资目前属于PE投资 ，但未来不排除介入经营的可能性 。值得注意的是 ，李嘉诚本轮投资 ，没有关注房地产领域 。

国内企业产业链打造较为突出的有两种模式，一是以中粮集团为代表的纵向一体化控制模式 ，即通过投资控股 ，将整体产业链纳入自己的掌控之下 。2009年初 ，面对国际金融危机的影响 ，中粮集团公司提出打造“全产业链的食品企业”的战略定位 ，打通种植 、养殖 、收购 、加工 、包装 、物流 、营销 ，直到回收的全部产业环节 ，并将所有主要环节均控制在中粮旗下 。另一种是以百度 、阿里巴巴为代表的互联网公司以“网络平台”为基地的产业链延伸模式 。过去一年里 ，阿里巴巴公司动用资金逾20亿美元 ，入股或直接收购了超过10家规模较小的公司 ，包括地图软件制作商 、社交媒体网站 、网络浏览器 、物流公司以及一家美国网站 ，布局移动互联物流 。百度则向“云端”发力 ，2012年9月宣布将投资逾100亿元建立云计算中心 ，其投资47亿元的山西省阳泉市百度云计算中心正顺利推进 。

三 、全产业链竞争需要互联网思维

互联网思维就其实质来说是系统论思维 ，即认为事物处于系统之中 ，系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体 ，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分 。互联网思维只是系统论思维的形象表达 。世界无不处于系统之中 ，反映在人们的思维中 ，就形成了系统论思维 ，即互联网思维 。关于互联网思维的特点 ，有关专家进行了较多的研究 ，但就其本质来说 ，有以下三个方面 。

一是大视野思维 。从企业经营的角度来看 ，就是放眼世界经济网络的大视野 ，研究这一大网络中各地区 、各产业的相互作用 ，研究其消涨起伏 、循环演进 、扑捉商业周期演变中的产业发展机会 。

二是互通互联思维 。企业不是孤立存在的 ，而是处于产业系统之中 ，同时又处于市场的大循环体系中 。企业经营要善于开展产业链研究 ，分析产业链不同环节的特点 、地位及各环节之间的交换关系 ，把握全局 ，设计策略 ，提升自我 。

三是合作共赢思维 。产业链之中的企业既有竞争关系 ，也有合作关系 。一个企业的发展 ，是建立在产业链系统企业共同发展的基础上的 。郎咸平认为 ，中国企业处于产业链的低端 ，受到了欧美企业的剥削 ，所以工人工资很低 ，生活很苦 。这是较为偏颇的 。为加快向云服务转型 ，7月16日 ，微软CEO纳德拉在微软2014年全球合作伙伴大会上向合作伙伴推出四大扶持政策 ：一是银牌“云”服务解决方案合作伙伴第一年免年费 ；二是增强Office 365和Azure在合作伙伴中的使用权限 ；三是将于9月份推出特色云支持服务 ；四是为了使合作伙伴能够进行必要的云服务投资 ，“自建部署”服务的收费标准降低多达10% 。

目前 ，尊龙凯时集团正处于转型发展阶段，运用互联网思维 ，打造自身产业链尤为必要 ，需从内部产业链整合 、企业能力建设及外部合作系统构建三个方面做好工作 。内部产业链整合是指以集团主导产业为中心 ，构建内部企业的产业链关系 ，形成对主导产业的系统性支撑 。没有内部产业链的整合 ，就不可能有效地与外部企业的产业链整合与协调 ，企业内部产业链整合是企业产业链构建的第一步 。企业能力建设则是围绕主导产业的经营与发展 ，培育和发展战略能力 、内部流程管控能力及市场拓展能力 ，形成核心竞争力 。在内部产业链整合构建及企业能力建设的基础上 ，积极做好外部合作网络的建设 ，通过控股、参股或长期合作等方式 ，与优势企业建立战略合作关系 ，打造集团主导产业经营与发展的产业链和生态圈 ，促进健康可持续发展 。