春节到土耳其旅游 ，听到年轻的导游介绍伊斯兰教义里的导师制度 ，触动了我内心深处的一根弦 ，引起了不小的共鸣 。之前对这个宗教一知半解的我 ，回来后认真补了些这方面的功课 。

有师承传系的制度 。导师是传授教义和精神修炼的指导者 ，穆斯林教徒通过导师的指引 ，能更为形象生动地理解《古兰经》的奥义及真知 。导师由学识渊博 、的人担任 。其讲经传道多为心传口授 ，以个人的领悟和经验为依据 。弟子入行时 ，必须举行严格的收徒授道仪式 ，奉行沐浴 、斋戒 、祈祷和避俗 ，考察合格后才被收为正式门徒 。弟子按照导师所规定的禁律和程序 ，潜心领悟和 ，历经若干年后完成各项功课 ，才能达到“欲尽理纯 ，功到大定 ，道合自然”的程度 。

英国的高等教育也有导师制 ，与学分制 、班建制同为三大教育模式 。导师制的最大特点是师生关系密切 。导师制从制度上规定了教师的职责不仅仅局限于从事教学科研（授业） ，更具有育人的责任 ，即导师要指导学生的思想、学习 、生活（传道 、解惑） ，以更好地贯彻全员 、全过程 、全方位育人的现代教育理念 ，更好地适应素质教育的要求和人才培养目标的实现。

记得小学读书的时候 ，有各行业的优秀代表人物做校外辅导员 ，给我们讲雷锋助人为乐的故事 ，说旧中国穷苦人当牛做马的的悲惨历史 ，这些精神食粮弥补了文化课的不足 ，传播了正能量 ，对正在成长的青少年起了潜移默化的作用。

上世纪八十年代中期 ，我大学毕业踌躇满志地赴单位工作 ，设计室给我委派了一名德高望重的老工程师做指导老师 ，负责在我一年的实习期里对我进行技术上的指点 。他除了手把手地教会我做结构设计外 ，还给我很多人生的启迪和教诲 ，至今仍然受用 。

到了深圳 ，看到建筑业的优质样板工程几乎都是江苏一建这样的大型国有施工企业创造的 ，仔细观察原来他们在对技工的管理上 ，有一套严格的管理制度 。以瓦工为例 ，先当学徒工 ，为师傅打下手（拌砂浆 、搬砖 、提灰桶） ，学着师傅的动作进行操作（拉线 、砍砖 、挤浆 、勾缝） ，这个过程往往需要一到两年才能出师 。但现在 ，这个好的培养制度在建筑业已经难以为继了（设计 、施工 、咨询业大都如此） 。

我抱着试试看的态度 ，在网上搜索华为是否有“导师“一类的人才培训管理措施，结果让我非常满意 ，甚至是震憾——人家华为实行这一制度已有十年之久 ，不愧为国内知名企业 ！

华为的导师制经过多年的探索 ，已经演变为全员导师制的形式。华为这一特有的育才机制 ，既是员工的一种在职培养 ，也是螺旋上升的正常途径 ，将陪伴并造福员工在华为的整个职业生涯 。

    这是一种全员 、全方位的做法 。不局限在新员工有导师 ，所有员工都有导师 ；不仅生产系统这样做 ，营销 、客服 、行政 、后勤等所有系统也如法炮制 。华为管理层认为 ，所有的员工都需要导师的具体指导 ，通过导师制实现 ：一帮一 ，一对红 。

 　 华为对于调整到新的工作岗位的老员工 ，不管资历多长 、级别多高 ，在进入新的岗位后 ，公司也会为其安排导师 。导师也许比你的工龄短 、资历低 ，但在岗位上他比你强 ，他就是你的导师 。导师职责比较宽泛 ，不仅在业务与技术上传 、帮 、带 ，还包括思想上的指引、生活细节上的沟通与引领 。

    为了保证导师制落实到位 ，华为对导师实行物质激励 ，以补助的形式 ，给导师每月一定的导师费 ，并且定期评选 、奖励优秀导师 。难能可贵的是 ，华为已经把导师制上升到培养接班人的高度 ，并以制度的形式做出严格规定 ：没有担任过导师的员工 ，不得提拔 ；不能继续担任导师的 ，不得晋升 。

 　　华为这一做法的积极意义在于 ：一 、增强员工的荣誉感 ，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工 ，在工作上更加严格地要求自己 ，在新员工面前发挥模范带头作用 ；二、对于新员工来讲 ，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来 ，从思想上 、感情上尽快地认可企业的制度和文化 ；三 、通过全系统 、全方位 、全员性导师制的推行 ，形成了企业内部良好的环境氛围 ，各层次的执行力必然会大大增强 。

按照尊龙凯时集团领导的号召 ，为发挥员工的集体智慧 ，不断提高企业管理水平和经营绩效 ，推动尊龙凯时集团战略目标的实现 ，我们要向华为这样的优秀企业学管理 。那么 ，华为的导师制度已经在人才的培养上树立了标杆和榜样 ，值得我们借鉴和学习 。