特力内部培训师体系建设 ：内部知识文化传承者

郭发/特力集团人力资源部

根据《尊龙凯时集团培训体系框架及2019年度实施方案》《尊龙凯时集团关于促进人才发展的若干措施》等工作部署要求 ，特力集团结合企业自身实际情况 ，以“建设学习型组织 ，抓好优秀经验传承”为导向 ，一方面积极完善培训体系 ，搭建学习平台 ，为应届生（青年员工） 、后备人才 、中高层管理人员实施培养计划 ；另一方面以“自己做”的方式 ，逐步建立内部培训师队伍，提升讲师专业知识技能与授课技巧 ，并进行内部经验的提炼与传承 。

一 、特力集团搭建内部培训师队伍的意义

（一）保证公司知识传承 。特力正处于致力于珠宝生态圈的建设和行业价值链的提升 ，搭建珠宝产业第三方平台的转型阶段 ，通过内训方式 ，将砥砺前行中积累的宝贵经验有效传承，对转型战略落到实处可起到关键作用 。因此建立一支规范化的内部培训师队伍 ，可以有效地保障企业文化 、企业知识 、企业经验等方面的传承和沉淀 ，为企业文化建设和培养合格人才创造良好的条件 。

（二）保障培训实效 。根据“柯式四级评估法” ，培训效果最终将作用于组织绩效 ，因此培训的根本目的是效果实现 ，在决定培训效果的诸多因素中最主要的就是培训师的水平 ，而企业内部培训师熟悉企业内部管理 、运营 、流程 、客户等实际情况 ，他们主导的培训内容往往更符合企业需要 ；此外 ，内部培训师可以汲取外部课程精华 ，根据企业需要完善 、优化 、改进内部培训课程并反复讲授课程 ，跟踪效果评估 ，使企业整体的培训系统持续性与发展性增强 。

（三）节约培训成本 ，提升培训资源价值 。在制定培训制度时 ，发现我国国有企业年度人均培训时长为81小时 ，而我司仅为36小时 ，远低于同类企业 ，但在年度人均培训投入上，我司约为5000元/人 ，远高于同类企业2000元/人 ，综合分析 ，其原因在于我司完全依赖外部培训 ，因此成本高 、学时低 ，缺乏内训的短板暴露无遗 ，内部培训师培训所需培训费用远远低于外聘培训师 ，同时可以提升培训频次 、时长 ，另一方面 ，内训师可根据企业实际对外部培训内容加以转化 ，形成内部培训资源 ，可以在投入不变的基础上 ，让外部培训资源普及面更广 ，使培训资源价值最大化 。

（四）提升人力资本 。内部培训师来源于企业富有经验的 、有良好专业技能的管理人才或核心骨干 ，是企业核心人力资源组成部分 。在内部培训师成长和给员工进行培训过程中 ，他们自身获得较高的成就感也积累了更加丰富的知识 、经验 ，更能促进本职工作实现更佳的绩效 ；同时 ，内部培训师管理制度的建立 ，将看不见的经验和无序的知识进行了分类积累并转化为培训课程或课件 ，为其他员工提供更多的学习资料和培训机会 ，企业人力资本将得到大幅升值 。

二 、特力集团内部培训师搭建步骤

内部培训师队伍的建设工作 ，必须根据企业战略及人力资源战略 、培训需求和现有培训资源实际情况 ，通过选拔 、培育 、评审 、使用 、激励 、成长6个步骤 ，分类分级选拔培养企业内部培训师 ，为企业战略目标实现和可持续发展提供有效驱动 。

（一）选拔（选） 。明确选拔基本条件 ：熟悉企业业务又有专业擅长 ，对培训工作感兴趣 ，有成为内部培训师的积极意愿 ，工作业绩突出的企业内部各层管理人员和各类专业核心骨干 ，均可参加内部培训师选拔 ，同等条件下 ，优先选择中级以上后备人才 。

制定选拔的工作流程 ：人力资源部根据企业战略 、企业文化 、企业培训需求 ，进行课程的汇总分类 ，制定并发布各类课程所需内部培训师情况 。采取推荐或自荐形式报名 ，人力资源部组织进行基于胜任力模型的任职资格标准的评审工作 ，对报名人员进行考评 。对考评合格人员 ，企业应颁发聘书 ，正式聘任其为内部培训师 ，承担相关培训工作 。

人力资源胜任力模型 ，通常包括写作能力（信息收集 、信息处理能力） 、演讲能力（课程呈现 、课程控制 、沟通影响能力）和教练能力（问题发现 、引导解释能力）等 ；实践中，应根据企业实际 ，实时调整并构建内部培训师胜任力模型 。

（二）培育（育） 。有下列4种方式 ：

课程观摩 ：为了更好地掌握培训的方式及课程内容的设计 ，企业把外部的优秀培训讲师请来企业授课 ，或将企业内部培训师送出去参加培训 ，或通过观看视频等培训资料 ，让选拔出的内部培训师进行观摩学习 ，从培训师而非学员的角度去观察 ，了解授课的基本套路 。

TTT培训:为内部培训师安排系列的TTT培训（即培训师培训） ，学习通用的培训技巧、课程设计方法等 。在培训的同时 ，组织内部培训师运用所学的培训技巧 ，进行模拟试讲 ，由专业培训师现场点评 ，并给出建议和改进方法 ，提升内部培训师的业务技能 。

课程开发 ：TTT培训合格后 ，内部培训师接下来要做的事进行课程开发 。内部培训师根据课程需求调查 ，并设计课程内容，人力资源部统一提供课程所使用模板 。内部培训师根据课程开发的需要可以申请外部培训师支持 、查阅已有培训资料 ，或申请购买相关课程素材 。

课程试讲 ：课程开发结束后 ，人力资源部组织内部培训师和少数学员组成试听小组 。由开发该课程的内部培训师进行试讲 ，试听小组成员分别从课程内容 、培训方法运用 、培训案例和课程编写 、课程呈现 、课程控制 、沟通影响等方面给出建议 。

（三）评审（评） 。企业内部培训师采用分类分级管理 ，可分为七级 ：一星级 、二星级……七星级培训师 。内部培训师接受培训任务并在内部讲授课程后 ，人力资源部组织评审小组 ，基于企业内部培训师胜任力要求 ，对内部培训师的素质能力进行首次综合评审 ，根据综合评审结果合格者给内部培训师定级（一般首次定一星级 ，特殊情况除外 ，如高层管理者）并发放聘书 ，不合格者（未达到资格）则重新进行培训 。

（四）使用（用） 。企业应根据年度培训计划 ，结合课程和讲师情况分类安排内部培训师课程开发和承担培训授课任务 ，并按时组织实施 。每次内部培训师培训结束后一定时间内 ，人力资源抽样选取学员对该次培训进行评价 。

使企业内部培训师通过持续进行培训 、评价 、改进的方式提升业务技能，具体的培训效果评估维度或约束 ，可按正常的效果评估方式进行设计 。

（五）激励（励） 。内部培训师依据级别享有讲师津贴 ；定期组织内部培训师交流会等活动 ，分享培训素材 、交流培训经验 ，或聘请资深培训师或专家指导，提高内部讲师的授课水平 ；年度评选优秀内部培训师 ，颁发荣誉证书及相应奖励 ；在企业组织的相关人才选拔 、晋升 、优秀员工评选时 ，（优秀）内部培训师可获得相应加分或政策倾斜 。

（六）成长（长） 。“成长”这个步骤 ，在内部培训师团队搭建过程中 ，往往会被忽略 ，或者不被彰显出来 ，主要原因可能在于对于“内部培训师学习”方面 ，很多企业表示并未找到合适的渠道和方法 。其实 ，关于“成长” ，我们不妨换个角度来理解 ，就能使这个步骤顺利开展了 ，“成长=成就感+教学相长” 。