产业是有生命周期的 ，当企业现有核心产业进入后成熟期 、出现衰退的迹象时必须有新的产业（业务）能及时替代 ，只有这样 ，企业才有持久的盈利能力 ，才能持续生存和发展 。企业的这种能够不断地开拓新业务增长点和新产业 、保证核心产业连续和更替的创新能力 ，就是企业的产业创新能力 。产业创新的关键就是要持续不断地建立新产业（业务） ，形成产业梯队 ，产业梯队发展战略是企业培育和增强产业创新能力的有效途径 。
      国有经济控制国民经济的命脉 ，国有大企业是我国国民经济的重要组成部分 ，国民经济的健康发展在很大程度上取决于国有大企业的可持续性发展 。国有大企业多数是在计划经济体制条件下建立和发展起来的 ，在一个较长期的时间内 ，它们依靠国家政策支持和利用资源优势 ，通过数量型扩张 、粗放式增长和多元化经营 ，企业规模不断扩大 ，并具备了一定的实力 。面对市场经济的激烈竞争和国家加入WTO后的严峻挑战 ，国有大企业只有不断改革创新 ，特别是培育和增强企业的产业创新能力 ，建立起长期的竞争优势 ，才能重新焕发活力 ，摆脱产业生命周期的束缚 ，求得继续生存和发展 ，而实施产业梯队发展是促使国有大企业增强产业创新能力的重要战略途径之一 。
      一 、产业创新能力是企业最高层次的创新能力，是国有大企业可持续发展的保证
      企业如果离开了创新也就无所谓能力 ，企业的创新能力是企业能力的核心内容 ，而在企业创新能力中 ，产业创新能力又是关键 。企业创新能力一般由技术创新 、管理创新 、市场创新和组织制度创新等能力构成 ，但这些创新能力并不直接等于企业核心能力 ，它们必须系统地发挥作用 ，并最终表现到企业的产品竞争力上去 ，都必须接受市场的检验 ，并得到市场的认可 ，也就是说必须提供有竞争力的产品 ；而企业要提供有竞争力的产品 ，必须有提供相应产品的有竞争力的产业 ，且这些产业又必须是能不断创新的 。因此 ，企业创新能力最终必须反映到企业的产业创新能力上 ，只有拥有了产业创新能力 ，企业才能不断提供有竞争力的产品 ，满足不断变化的市场需求 ，才能摆脱经济发展周期和产业生命周期的束缚 ，具有真正的可持续成长的能力和长期的竞争优势 ，而这种能力和优势正是企业核心能力的精髓 。目前 ，我国许多大企业和企业集团十分重视企业核心能力的研究和培育 ，并把它作为企业战略管理的一项重要内容 ；而在企业核心能力的培育上 ，又把企业创新能力作为重点 。因此 ，我国许多大企业并不是没有创新能力 ，但当企业外部宏观经济环境恶化或出现产业衰退时 ，它们却无能为力 ，甚至成为牺牲品 ，究其原因 ，主要是缺乏产业创新能力 ，企业的核心能力并没有真正培育起来 。
      由此可以看出 ，产业创新能力是企业最高层次的创新能力 ，是企业核心能力的核心 ，是国有大企业可持续发展的保证 。
      二 、产业梯队发展战略是培育和增强国有大企业产业创新能力的有效途径
      利润是企业生产经营的目标 ，而企业利润的获取主要依靠现有核心产业（业务） ，但产业是有生命周期的 ，因此 ，当企业现有核心产业进入后成熟期 、出现衰退的迹象时必须有新的产业（业务）能及时替代 ，只有这样 ，企业才有持久的盈利能力 ，才能持续生存和发展。企业的这种能够不断地开拓新业务增长点和新产业 、保证核心产业连续和更替的创新能力 ，就是企业的产业创新能力 。由此我们可以看出 ，产业创新的关键就是要持续不断地建立新产业（业务） ，形成产业梯队 ，产业梯队发展战略是企业培育和增强产业创新能力的有效途径 。长期以来 ，许多国有大企业在“多元化”经营方针主导下 ，什么赚钱就上什么项目 、发展什么产业 ，企业虽然一时高速扩张 ，规模不断壮大 ，但由于是冲动型投资 ，盲目发展 ，从而导致资源分散 ，产业结构低级 、不合理 ，企业内部虽然产业众多、业务众多 ，部分产业（业务）也有经济效益 ，但整体上缺乏竞争力 ，不能适应周期性经济调整的要求和抵挡产业衰退的冲击 。形成这种局面的根本原因就是其多元化发展是盲目的 ，没有长远的战略规划 ，没有考虑到企业的产业创新 ，没有建立起产业发展梯队 。
      三 、国有大企业可以从三个方面有效实施产业梯队发展战略
      1 、充分利用和发展现有核心产业 ，发挥其企业利润中心的作用 ，为未来用于替代的潜在核心产业提供发展支撑 。
      企业的现有核心产业是企业产业梯队中第一梯队的产业 。从其对企业当前的业绩贡献角度来看 ，是企业现有的产业中能为企业创造主要利润和现金流的产业 ，是维持企业近期业绩的重要产业 ；从其所处行业的产业生命周期来看 ，则一般是已处于成熟发展阶段或将进入衰退阶段的产业 。国有大企业在实施产业梯队发展战略时 ，要结合企业实际，根据以上核心产业的条件 ，在企业内部现有产业中科学地确定核心产业 ，并重视和正确处理好其发展问题 。一方面 ，对现有核心产业的作用和地位要有充分的认识 ，不能认为它是将被替代的产业而人为地限制和削弱其发展 ，缩短其生命周期 ，这样会加速其衰退期的到来 。企业现有核心产业虽然是处于成熟发展阶段的产业和传统的产业 ，但并不等于没有任何前途 ，会立即衰退 ，随着现代科技革命的飞跃发展 ，通过技术创新和管理创新 ，其产业生命周期是可以延长的 ，仍有增长潜能 。要充分利用其现有的技术优势 、市场优势 、规模优势 ，保持其发展 ，使其成为企业当前的利润中心 ，为企业创造更多的利润 ，带来更大的现金流 ，从而为未来用于替代的潜在核心产业的发展提供支撑 。许多企业正是由于没有或忽视了现有核心产业的支撑和发展 ，才使其产业梯队的后续产业创新无能为力 ，出现停滞和死亡 。
      另一方面 ，因为现有核心产业最终是将衰退的产业 ，最终必然会衰落下去 ，因此不能把全部优势资源集中到其发展上 ，当其出现成本大于收益 、边际收益递减 、现金流为负值 、产业生命周期进入衰退阶段时 ，要果断地退出 ，以新的核心产业加以替代 。
      2 、大力培育和发展主导产业（潜在的核心产业） ，作为现有核心产业衰退时的替代核心产业 。
      在企业产业梯队发展战略中 ，属于第二梯队的潜在核心产业的确立 、培育和发展是关键 ，因为企业如同生命体一样 ，其延续性不能中断 ，否则就会死亡 ，因此 ，企业在现有核心产业出现衰退时要有新的核心产业能够及时替代 。要保证这一点 ，在现有核心产业衰退之前就要确立和培育潜在的核心产业 。把企业的主导产业作为潜在核心产业加以培育和发展是一种积极有效的选择 ，因为企业的主导产业一般具有以下特征 ：它已有一定的发展规模 ，且是企业中初具竞争力的产业 ，具有快速发展的潜力 ，虽然目前盈利能力较差 ，但是市场需求增长快速 ，而且它一般又是正在崛起的新兴产业 ，处于产业生命周期的前期发展阶段 ，因此 ，主导产业最具备成为企业未来核心产业的条件 。 
      现在的主导产业就是未来的核心产业 。国有大企业在根据自身实际 ，把企业内部的主导产业确定成为未来替代现有核心产业的目标后 ，就要大力培育和发展 。要通过内部产业结构调整 、资源优化组合 、加大投入等方式 ，扩大生产规模 ，提高产品市场占有率 ，增强盈利能力 ；通过技术创新、管理创新 、组织创新等手段 ，增强企业创新能力和核心竞争力 ，使之具备足以作为核心产业的条件 。避免出现企业现有核心产业衰退时 ，产业梯队中没有后续产业可以替代的严重后果 ，从而保证企业成长的可持续性 。
      3 、预测产业未来发展方向 ，科学评价企业自身的产业创新能力 ，保持可供选择的产业创新项目，为企业的未来产业提供选择 。
      如同第一梯队的产业进入衰退期需要第二梯队的产业及时替代一样 ，当第二梯队的产业替代第一梯队的产业时必须有第三梯队的产业作为第二梯队产业的替代准备 ，这个第三梯队的产业就是企业的未来产业 。我们之所以把它称为“未来产业” ，是因为它只是企业未来的产业选择 ，现时并没有形成真正的产业实体 ，它可能是企业现时的研究课题或创新试点项目 ，从产业生命周期来看 ，还属于种子期 、胚胎期或幼苗期 、幼儿期 ，可能会中途夭折，其未来不一定能够发展为成功的产业 ，因而具有较高的风险 。鉴于此 ，对未来产业 ，一方面 ，我们既不能投入过多的资金 ，集中过大的资源 ，盲目地四面出击 ，以降低产业创新风险 ；另一方面 ，我们又必须保持必要的产业发展研究课题和一定的创新试点项目 ，当研究可行和试点成功时将其作为企业未来产业的选择 。
      在企业产业梯队发展战略中 ，未来产业的确定十分重要 ，但也是最难把握和解决的问题 ，其中关键是如何选择产业发展研究课题和创新试点项目 ，才能既节省产业创新成本 ，又能从中成功选择出企业的未来产业 。要做到这一点 ，我们首先必须能够正确预测产业的未来发展方向 ，通过技术研究 、市场预测 、竞争对手分析 、方案策划等，培育和提高企业的产业发展的预见能力 ，从而正确把握未来（5到10年）产业发展方向 。然后在此基础上 ，对企业自身的产业创新能力进行科学的评价 ，通过对企业现有的资源进行分析 ，研究其优劣 ，并与主要竞争者进行比较 ，确认其中最具产业创新能力的核心资源 ，找出企业已有的和需要新培育的核心能力和专长 。最后把二者结合起来，扬长避短 ，根据未来产业的发展方向和企业自身的核心能力和专长选择和确定产业发展研究课题与创新试点项目 ，把其中研究可行和试点成功的项目确定成为企业的未来产业加以培育和发展 。