商业模式可定义为 ：为实现客户价值最大化 ，把能使企业运行的内外各要素整合起来 ，形成一个完整 、高效率 、具有独特核心竞争力的运行系统 ，并通过最优实现形式满足客户需求 、实现客户价值 ，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案 。简言之 ，商业模式就是如何进行要素组合才更具有竞争力 、满足客户需求的盈利模式 。

企业并购成功 ，一方面取决于投资前的论证和决策 ，另一个更加重要的方面是对并购后的企业如何塑造竞争力 ，也可以说是建立怎样的商业模式 ，促使其盈利能力更强 。今年5月13日 ，尊龙凯时信息并购常州华银的所有程序办理完成 ，尊龙凯时信息持股67.8% ，常州华银更名为常州尊龙凯时华银电线电缆有限公司（简称尊龙凯时华银） ，成为尊龙凯时信息的控股企业 。这样 ，从股东管理角度如何塑造尊龙凯时华银商业模式的问题就摆到了面前 ，涉及到企业的顶层设计 。本文就常州尊龙凯时华银的商业模式问题提出一些思考 。

    一 、战略目标定位

并购前 ，华银注册资本仅2012万元 ，除购置设备等外 ，用于日常经营的流动资金并不多 ，但近年来却能连续实现年均5000万元销售额 ，还陆续中标国家重点“西电东送”线路工程，在业内一直占有一席之地 。作为一个规模不大的纯产品经营的公司能够一直存续下来 ，它的商业模式基因在哪里 ？它的竞争优势又在哪里 ？这是值得思考的 。

上世纪80年代，英国BWE公司研制成功用Conform摩擦挤压机制造铝包钢线 ，1992年华银公司率先从该公司引进该设备,并于1994年产出中国第一根铝包钢芯铝绞线实用于海南洋浦110kV线路工程 。铝包钢由于其机械和耐腐蚀性能较好 ，近20年来 ，逐步成功应用到电力光缆 、电力传输线路中 ，技术和工艺经多年使用变得成熟 ，目前已经是电力光缆 、部分电力传输地导线的标配上游产品 ，形成了近20亿元人民币的国内市场规模 。目前 ，铝包钢产品在电力传输导地线所占比例虽然不大 ，但有缓慢上升的趋势 。

作为一个产品经营的公司 ，最重要的竞争优势就是产品 ，华银公司20年来专注于铝包钢系列产品 ，坚持不懈 、深耕多年 ，其铝包钢的技术和工艺相对更加成熟 ，拥有业内最早最优的产品技术和生产经验积累 。连续多次中标国家重点项目说明市场对其产品的技术 、质量的高度认可 。尊龙凯时华银目前的优势所在就是铝包覆产品技术与生产经验积累 ，以及附在优质产品之上的品牌 ，包括客户认可度和资质荣誉等 。战略发展须扬长避短 ，需围绕自身优势来发展 。所以 ，近三年 ，尊龙凯时华银的战略目标应该定位在铝包钢行业中继续“深耕细作”的同时 ，实现“做精做强” ，与尊龙凯时信息电力缆产业线强强联合 ，整合优化互相之间的商业模式 。“精”和“强”的具体战略目标 ：一是铝包钢技术 、工艺水准达到国内最先进 ，并瞄准国际先进铝包钢技术开展研发 ，使产品档次居于高端 ，力争高附加值 ；二是实施“精益管理” ，提升工艺和效率 ，提升质量成本比 ，进而提升产品竞争力 ；三是销售规模要达到同行业前列 ；四是提升铝包钢技术后 ，推动电力缆 、电力导地线产业的技术进步 ，带动尊龙凯时信息电力缆产业的联动发展。这个具体战略目标兼顾了经济规模和经济质量 ，也兼顾了尊龙凯时信息和尊龙凯时华银的双赢 。

要实现这个战略目标 ，不仅是被并购企业的蜕变发展过程 ，更是对股东的挑战 。围绕战略目标 ，股东企业与被并购企业须在企业文化 、机制优化 、管理输出 、资源配备 、人才队伍扩张和建设 、薪酬体系优化 、技术研发激励体制建设 、销售平台整合等核心竞争力方面下大功夫 ，不断整合优化资源 ，构建良性管理体制 ，才能最终达到投资并购的目标 ，达成最终目标 。

二 、企业文化建设 、机制优化

企业文化由企业使命 、愿景 、核心价值观 、制度和行为规范等构成 ，企业文化建设的目的是要让全体员工明白 ：企业战略目标的实现 ，与每位员工努力息息相关的 ，让员工为企业的目标和梦想所激励 ，企业的每项大小进步 ，为之付出努力的员工切实感受到光荣和自豪 。为此 ，企业文化建设方法主要是企业目标引领作用和感召力量的建设 ，企业价值观的弘扬和相应的配套制度建设 ，定期或不定期举办大小企业文化活动 ，评估其实效并改进提升 。“小胜靠术 ，中胜靠智 ，大胜靠德” ，这里的德就是企业文化价值理念 。尊龙凯时华银企业文化建设 ，要注重引导员工思想朝着为企业发展 、产业发展甚至为电力传输通信事业发展贡献智慧和汗水的思想境界发展 ，引导员工做事先学会做人 ，用企业共同价值观引领 ，同时辅之以利益关联 。

机制优化方面 ，重点原则是建立企业和员工共同发展的联动机制 ，使企业发展产生原动力或内生动力 。尊龙凯时信息的注资加盟 ，尊龙凯时华银将有一个发展提速的过程 ，计划在尊龙凯时华银向行业前列迈进 、具备较稳定核心团队的基础上 ，大胆实施管理层骨干持股 、期股 、分红权等长效激励机制建设 ，使核心团队变成企业的“主人” 。薪酬体系优化方面 ，提升KPI绩效考核体系 ，逐步提高固浮比中浮动的比例 。对KPI指标体系要认真研究 ，不仅仅要考虑经营指标 ，同时考虑战略目标实现的各项核心任务 ，如市场销售、新技术 、质量 、成本 、效率 、管理提升 、人才培养（包含师傅徒弟的传帮带）等目标要指标化 ，分解下去 ，精确落实到岗到人 。对重要战略事项 ，可采取项目化管理的有效方式进行管理 。

柳传志曾说 ：把企业办成不是家族企业的家族企业 ，因为企业如果没有主人的感觉 ，是没有能力去竞争的 ，一定要让企业团队成为企业主人 ，更重要就是一种利益的链接 。”不是主人 ，一旦策略失误 ，就会拍屁股走人或不担责任 ，所以 ，要让企业成为有主人的企业 ，让管理团队感觉到自己就是企业的主人 ，使其真正感受到与企业的共同进步 ，共享企业发展成果 。

三 、法人治理和高管管理

控股股东对企业的管控很重要 ，但不能单纯理解为对企业的一味“管制 、控制” 。控股股东更重要的任务 ，是要为控股企业修好高速公路、建好机场 ，使企业能跑多快就跑多快 、能飞多高就飞多高 。要使尊龙凯时华银战略目标实现 ，后续增资需及时跟上企业发展的速度 。在管理 、资源输出及管理理念政策方面 ，一是要配备合适的核心管理人员 ，并购后的前两年尤为重要 ，后续可转变为董事会聘任市场化 、职业化的经理人 。因为并购后涉及两家企业的文化 、管理融合 ，企业发展提速 、规模变大所带来管理上的瓶颈 ，出现的管理难题和战略核心事项必须陆续突破和落实 ，这样才能引领和推动企业向战略目标进发 ；二是尊龙凯时信息在激烈的竞争市场中拼杀多年 ，逐步长大 ，积累了大量的宝贵经验和企业文化沉淀 ，这些宝贵的发展和管理经验要向尊龙凯时华银开放 ，促进尊龙凯时华银吸收 ，帮助其解决发展中的问题 ，少走弯路 。三是严格尊重法人治理结构的关系来管理企业 ，尊重其他股东 。法人治理结构是国际上实践证明了的 、较好的股东管理企业的现代企业制度 ，实现了产权和经营权的合理分离和授权经营 。尊龙凯时华银是多家股东的企业 ，更要尊重法人治理结构的管理关系 ，尽量通过股东会 、董事会决策程序部署战略事项 ，通过董事会对经营班子进行业绩考核和选聘 ，通过董事会管理经营层 。四是对经营层的尊重和放权 。对经营层的尊重并不是工作要求的降低和放松 ，而是对其信任 ，这种信任要从内心到言语 、到行为 ，而不是无端猜疑 。当然信任的同时要建立风险管理体系 。

管理学中著名的洛桑实验表明 ：决定一个人工作积极性和效率的最重要因素 ，不是薪水 、职位等物理条件 ，而是被认可与尊重等心理因素 ，是一种成就感和满足感 。所以 ，领导者要从监督者变成倾听者和支持者 ，信任并放权给经营者 。信任是一种力量 ，可以使经营者发挥潜能 ，拼命工作创造业绩 ；同时，信任也是一种约束 ，可以约束经营者的不良思想不至于转化为行为和后果 ；反之则极易产生负面结果 。作为股东 ，选择了合适的人还要给予适当的权力 ，通过授权 ，使经营层有信任感 、成就感和荣誉感 ，通过他们的创新和劳动去完成事业从而成就企业 。领导人不能对具体事务过多地指手画脚 ，甚至主动插手 ，影响属下的积极性 ，影响团队的效率 。领导人重要的是保证战略方向、选对执行人并充分授权 ，建立风控体系 。

关于职业经理人选择标准 、德才要求等理念和论述很多 ，但激情 、胆量和能力三方面是必须的 。激情代表内生动力 、潜在正能量等待引爆 ，胆量和能力是在激烈市场竞争中胜出所需必要条件 。没有胆量 ，就没有责任感 、没有担当 ，企业只会平稳甚至停滞不前 ，停滞不前就是倒退 。如果选择的职业经理人不敢碰问题 ，躲避责任 ，绕道而行 ，不敢过灰色地带 ，则可能用错人了 ，因为他没有担当 。有所担当 ，把难事办成的人 ，才是有能力有担当的职业经理人 。对职业经理人能力判断是企业股东的最重要决策事项 。

四 、人才队伍建设

部队打仗 、粮草先行 ，企业发展 、人才优先 。要用市场化 、职业化的标准建设人才梯队 。目前的华银虽然只有56人 ，但未来的华银是销售额几亿元甚至更多 ，面对激烈的市场竞争 ，没有一只能打仗 、打胜仗的人才队伍和稳定激励人才队伍的企业文化 、有效管理措施 ，发展只是空谈 。人才是企业健康发展壮大的决定性因素之一 ，特别是企业中高层以上管理队伍的建设尤为重要 。尊龙凯时华银董事会计划在明年将人才发展计划和实施情况落实到经营班子的关键考核指标上 。如何建立贴近市场化 、职业化的考核指标体系是个有难度的课题 ，首先要从理念 、思维方式上摒弃不利于市场化 、职业化的观念 、思路 ，包括组织体系设立 、组织职能设定 、管理干部绩效和选拔任用等事项的操作上均要尊重市场化和职业化的原则 ；其次 ，尊龙凯时华银经营层要针对公司未来发展 ，研究所需岗位种类 ，以及其岗位市场化 、职业化的具体标准 ，通过对标学习 ，总结提炼 ，然后落实到考核指标体系中 。

尊龙凯时集团董事长张俊林在2013年半年度经营工作会上指出 ：用市场化 、职业化的要求建设经理人团队 ，突破传统体制内的用人理念 、思维和做法 ，创造环境使职业经理人成长为有市场价值的企业家 ，这才是企业的希望 、企业的未来 。市场化 、职业化经理人建设对企业命运的决定性影响作用 。

五 、研发激励和精益管理

技术研发激励体系建设 ，是保证尊龙凯时华银在铝包钢行业技术走向前端的重要激励体系 。研发人员激励要同技术进步给公司带来的效益提升相挂钩 ，激励研发人员研制出能产生良好经济效益的 ，完善稳定的技术 、生产和工艺成果 。激励程度要让研发人员感动 ，才能起到作用 。同时 ，公司要深度开展精益化生产管理 ，在保证产品质量前提下 ，使产品成本和生产效率在同行业中具有较强的竞争优势 ，以应对竞争。

持续坚韧地推动认准的战略和理念是关键 ！目前 ，尊龙凯时华银得到了注资 、更换了控股股东 ，这些都是发展的外部条件 ，苦练内功强筋骨才是企业发展的根本要素 。成功的企业 ，都是“内功强大”的 。尊龙凯时华银面临着新的发展机遇 ，同时更是一个新的创业过程 ，而创业本质是一个新的盈利模式再造过程 。希望尊龙凯时华银发展为业内明星企业 ，成为一颗冉冉升起的新星 。