企业战略 ，有三个问题是必须要回答的 ：“我们现在何处 ？我们想要往哪里发展 ？我们如何到达目的地?”任何行业任何企业的战略 ，都是围绕着这三个问题出发继而衍生发展 。

一 、房地产外部环境分析

聚焦房地产行业 ，关键外部因素可以分为四大类 ：经济形势 、城镇化社会环境 、政策 、竞争因素 。

（一）政策篇

“房住不炒”仍是主基调 。货币政策中性偏积极 。房地产信贷政策相较宽松 ，房贷利率连续逐级回落 ，对于去化库存有积极作用 。但在去杠杆大背景下 ，资金使用仍受到限制 ，棚改政策利好楼市效应衰减 。地方“因城施策”有收有放 ，精准化调控将是趋势 。抢人大战再掀高潮 。更多二三线城市调降人才落户门槛 ，展望未来 ，房地产市场将以“稳”为第一要务 ，夯实城市政府主体责任 ，切实把稳地价 、稳房价 、稳预期的目标落到实处 。

（二）新常态下的经济环境（中美贸易战）

房地产业 ，不管其规模多大 ，终究只是经济领域的一个组成部分 ，尤其是当下的中美博弈 ，对于房地产而言 ，更是一个巨大的变量 。房地产行业进入存量时代后，存在着三个大的行业趋势 ：一是要将产业和地产结合 ，推进符合国家需要且也是企业未来战略转型需要的产业发展 ；二是为了应对2017年底以来的银根收紧 ，房地产企业未来要从过去吃财务杠杆红利的思维转变为以经营杠杆 ，在不利的经济环境下寻求真正的核心竞争力 ；最后 ，因外部经济环境压力下 ，行业内企业之间的合作 ，必然会从单一项目端开始走向企业层面 ，从二级结构的股权走向一级结构的股权 。

（三）后城镇化时代的社会环境

中国今天城镇住房的存量已经超过2亿套 ，达到2.38亿套 。但与国际对比 ，我们现在处于一个快速城镇化的后半段 ，速度有所减缓 ，但实际上仍有较明显的提升空间 。在未来10年 ，我国城镇化率将从60%左右提高到70%-72%的阶段 ，城镇人口规模增加接近2亿 ，平均每年在1200万～1700万之间，将这部分增量投入到住宅市场 ，按照人均30平方米的居住面积，则未来10年因城镇化造成的住宅需求面积在3～5亿平方米 。因此未来房地产市场在收到城镇化和住宅更新的双重需求下 ，持续保持在15亿平方米的市场规模 。

（四）竞争因素（行业内竞争）

房地产行业内的竞争趋势 ，可以用“逆水行舟 ，不进则退”来概括 。一方面行业的整体门槛提高了 ，另一方面行业内的资源越来越向头部企业靠拢，行业集中度不断提升 ，行业内“大鱼吃小鱼”兼并收购情况层出不穷 ，中小型房企的生存压力与日俱增 。对于国有企业而言 ，除了要应对行业内竞争环境 ，还要面临国企改革背景下国资系统整合的趋势 。以深圳市国资委为例 ，到2020年将打造15家以上资产优良 、绩效突出 、发展稳定 、综合竞争力走在全国甚至国际前列的标杆企业 。深圳国资体系下的房企众多 ，其多数主营业务集中在深圳本地 ，一定程度上又构成同业竞争关系 。

二 、战略分析与路径选择

战略分析这部分我们在市场中总结规律 ，从房地产企业发展的业务选择 、规模目标 、发展布局等方面着手 ，以万科的战略路径做剖析 ，从中汲取营养 ，为我所用 。

万科经历过多元-专注-再多元的发展历程 ，其业务选择有特定的社会背景 ，也是企业领导者的战略抉择 ，具有典型参考意义 。万科近年在多元化布局的投入巨大，仅 2017年投资于多元化业务超过 250 亿元 ，但多元化业务的盈利贡献非常有限。2019 年财报显示 ，万科房地产开发业务收入占比高达95.5% ，唯一披露成绩的多元化业务只有万科物业 ，营业收入52.8亿元 ，占总营业收入的4.5% ，其他板块业务收入被隐去 ，住宅租赁业务“万村计划”遭遇困难而暂停 。

在房地产主业上 ，万科的发展已明显落后于竞争对手 ，接连几年失去冠军宝座 。2018年下半年 ，万科提出要“活下去”的战略转型 ，业务开始“收敛”和“聚焦” ，通过“修枝剪叶”稳住房地产主业的“基本盘” 。商业地产 、物流地产 、住宅租赁 、养老地产等均是投入高 、回报低且周期长的领域 ，这是万科多元化发展受限的主要原因 。

万科后期的多元化选择 ，是面对市场变化在积极探寻“蓝海”业务和新的利润增长点 ，很多业务是实验性 、前瞻性的 。万科的养老产业 、住宅租赁等业务现阶段是不成功的 ，物流和产业运营也还未到收获期 ，短时期内还难以给出最终的成绩 ，目前难言对错 ，需要更长的时间去印证 。

三 、对公司发展战略路径选择的借鉴意义

（一）规模化以后才能多元化 ，现阶段应追求有质量的规模化

在当前的中国房地产市场 ，高地价 、强调控 、低利润已经成为常态 ，行业集中度逐步提高 ，小规模房企拿地难越来越难 ，开发获利的要求也越来越高 ，没有一定的开发规模来 平衡风险和维持团队稳定 ，势必会被市场淘汰 ，追求一定的“安全规模”是中小房企的必行之路。

（二）所有的多元化 ，离不开住宅开发的本质

市场上围绕房地产开发主业发展的多元化大多数得以较好地存活 ，比如万科的物业管理 、商业运营 、产业园运营等 。住宅在当前市场仍会是房企主要的盈利点 ，辅业大多数回报相对较低 、回报周期长 ，不适合大比例投入 。

（三）大湾区及示范区的利好政策 ，坚定深耕深圳的决心

中小规模房企要在市场上立足和树立竞争优势 ，应该要实现两个聚焦 ：一是区域聚焦 ，找准城市和经济圈 ，深耕发展 ，避免将战线分布过散 。在核心城市和经济圈建立基础后 ，充分利用区域的资源优势 、品牌优势 、客户基础 、经验优势 和社会关系等 ，多渠道 、多方式拓展土地 ，提升项目开发效率 ，从而提高开发利润 。二是业务模式聚焦 ，佳兆业以城市更新据地为王 ，华夏幸福以产业地产成就规模 ，华侨城以文旅地产复制全国 ，万达以商业文旅打造商旅帝国 ，业务模式聚焦可以提升局部领域的竞争力 ，尤其在专业性和集中度较强的城市更新板块 ，具有很强的排他性 ，相对更容易成功 。

（四）效率致胜 ，提高经营效率 ，提升开发能力是必然目标

在房地产开发领域 ，无论是规模化还是质量化发展 ，提升开发能力 、提高经营效益都是降成本 、提效益的根本 。在当前的高竞争和低利润的行业背景下 ，我们首先要解决能力和效率的问题 ，才能有条件去追规模 、增效益 、求生存 。

现阶段 ，我们要向市场的标杆企业学习 ，完善管理体系 ，建立标准化管理工具 ，对员工进行专业化和职业化提升 ，以尽快实现强能力 、提效率的目标 ，以便能在下一轮房地产周期中抓住机会 ，做大做强 。